Det handler om mennesker
Få med folka. Bygge kultur. Ha tillit. Snakke sammen. Det høres lett ut, men er likevel så vanskelig. For når endringen må til – hvordan går vi fram? Hvordan gjøres det i privat næringsliv, kontra offentlig sektor? Hvordan går vi fra å ville noe, til faktisk å gjennomføre? Og kan vi lære av hverandre?
Endringsprosesser med tillit
Det handler om å få ut det beste i hele organisasjonen. Men hvordan? Det har både Handelshøyskolen BI, som har bidratt i denne rapporten, og flere av lederne vi har snakket med, gode refleksjoner om. Endringsmotstand blir ofte pekt på som årsaken til at det ikke skjer noen endring. Flere av de vi har snakket med, mener derimot at det er en overfladisk forklaring på et mer sammensatt problem. Ofte mangler det et felles bilde av hvor virksomheten er og hvor man skal. Lederne peker på at endringsevne må bygges over tid, og at det er et lederansvar. Omstilling er alltid krevende, men med riktige forutsetninger blir det enklere for ledere og medarbeidere å endre på organisering, arbeidsprosesser og hvordan man bruker teknologi.
Samtidig: Alle kan ikke være enige om alt. Noen ganger mistolkes manglende forutsetninger som manglende vilje. Andre ganger er det reell motstand, med utgangspunkt i interessekonflikter og at medarbeidere er uenige om hva som er riktige tiltak. Virksomheter trenger derfor endringsprosesser som medarbeidere har tillit til, slik at man kan komme videre til tross for uenigheter. Slike endringsprosesser kjennetegnes av gjennomsiktighet og forutsigbarhet, samtidig som man evner å forventningsstyre. Det handler om å legge til rette for endring, med et felles målbilde. Det handler rett og slett om å snakke sammen.
Færre arbeidstakere, flere pensjonister
(Kilde: Statens Pensjonskasse)
2020
Fire arbeidstakere per pensjonist i Norge
2050
To og en halv arbeidstakere per pensjonist i Norge
«Vi har felles interesser og felles utfordringer»
Øystein Eriksen Søreide
Administrerende direktør i Abelia
Les hvordan Abelia gjør det
Abelia er NHOs forening for teknologi- og kunnskapsbedrifter. Øystein Eriksen Søreide er administrerende direktør, og mener samarbeid må til for å få til endring.
– Vi har 2800 teknologibedrifter som medlemmer, som tenker at samarbeid er smart. Vi har felles interesser og felles utfordringer. Vår rolle er å bidra til samarbeid, forhandlingsposisjon og politiske rammebetingelser. Alle har mer å tjene som gruppe, enn at aktørene kjører på selv, sier Eriksen Søreide.
Han mener også det er mye å hente på samarbeid på tvers av akademia og privat sektor. I tillegg mener han det må legges vekt på livslang læring – for hele arbeidsstyrken.
– Vi må utdanne flere med rett kompetanse, i tillegg må det investeres i medarbeiderne vi allerede har, sier Eriksen Søreide.
Det vanskelige forbedringsarbeidet
Gode ideer og endringsinitiativ skal kunne oppstå hvor som helst i organisasjonen. Det er et ledelsesansvar å legge til rette for at slike initiativ oppstår, at de fanges opp, og at de følges opp systematisk. Men er det lett i praktisk? Ikke nødvendigvis. Mange av lederne peker på at det er vanskelig å få til systematisk forbedringsarbeid ute i driften. Det finnes ingen universalløsning på hvordan virksomheter lykkes med å organisere forbedringsarbeid. Man er avhengig av ledere og medarbeidere som både har evne og vilje, og som jobber godt sammen. Den norske modellen står sterkt i arbeidslivet, og mange norske virksomheter har en samarbeidsform som preges av tillit, åpenhet og rom for å gjøre feil. Nettopp denne samarbeidsformen er viktig å ta vare på, når virksomheten står i krevende tider.
Hierarki versus autonomi
Andre ganger må ledere gå først – selv om ikke alle er enige, og selv om man ikke kjenner alle konsekvensene av en beslutning. Noen ganger kan hierarkiet skape en flaskehals, som gjør det vanskelig å komme fram til mål. Flere av lederne mener hierarkisk organisering med sentraliserte beslutningsprosesser oppleves som for lite fleksibelt når det er behov for raske beslutninger som øker omstillingsdyktigheten. Samtidig kan slik organisering være effektiv når man har et entydig oppdrag og skal forholde seg til bestemte retningslinjer eller lovverk. For å kunne tilpasse seg raskt, gir flere virksomheter de ansatte mandat til å ta beslutninger lokalt. Smidig metodikk blir også brukt, for å organisere og gjennomføre prosjekter raskt, effektivt og kontinuerlig.
«Vi jobber med korte beslutninger»
Gard Thomassen
IT-direktør ved Universitetet i Oslo (UiO)
LES HVORDAN UiO GJØR DET
Gard Thomassen er IT-direktør ved Universitetet i Oslo. Han legger ikke skjul på at globalisering, digitalisering, økonomiske utfordringer og nytt kompetansebehov skaper nye betingelser for hvordan landets eldste universitet skal jobbe.
Han fremhever verdien av å ha tillit til at team rundt om i organisasjonen tar gode valg. Hyppig justering av prioriteringene gir nødvendig fleksibilitet, slik at man alltid leverer best mulig. Denne tilnærmingen speiler en større trend, hvor organisasjoner stoler på at de ansatte har både kompetansen og innsikten til å ta informerte beslutninger.
– Vi jobber mye med å ha korte beslutningslinjer, slik at de som kan faget er med og beslutter, sier Thomassen.
Foto: Joakim Magnus Taraldsen
Handlingsrom for egne valg
Autonom ledelse og autonome team etterstrebes hos flere. Autonomi handler om at medarbeiderne får tillit og handlingsrom til å bruke egen kompetanse, gjøre egne vurderinger og valg, innenfor eget ansvarsområde. Med autonom ledelse får ansatte mulighet til å bidra med innovasjon og initiativ. Samtidig krever autonomi klare rammer, god kommunikasjon og felles forståelse av målene. Flere av lederne i denne rapporten vektlegger at man må ha et tydelig, felles målbilde for å ramme inn autonomien. Det handler om frihet under ansvar.
«Behov for kontroll behøver ikke være et motsetningsforhold til autonomi»
Anne Sagstuen Nysæther
Administrerende direktør i Elvia
Les hvordan Elvia gjør det
Etterspørselen etter kapasitet i strømnettet har økt enormt og raskt de siste årene. Det har Norges største distribusjonsnettselskap, Elvia, fått kjenne på kroppen.
– Vi må tenke nytt i kundedialogen. Vi må også tenke nytt i hvordan vi bygger nett mer effektivt når vi får kjennskap til kundenes behov, sier administrerende direktør Anne Sagstuen Nysæther.
Hun forteller at det finnes rikelig med gode initiativer i organisasjonen, men at det kan være vanskelig å koordinere alle samtidig.
– Vi har hatt behov for å strukturere og få noe mer kontroll på alle de gode initiativene. Dette behøver ikke å representere et motsetningsforhold til autonomi, men det handler om å sikre at vi gjør det rette, slik at tiltakene får den virkningen vi ønsker. Man må finne en god balanse mellom behovet for autonomi og behov for standardisering, sier Sagstuen Nysæther.
Samarbeid på tvers
Komplekse utfordringer løses sjelden alene. Lederne som er intervjuet i denne rapporten, gir uttrykk for at innfløkte problemer krever samarbeid på tvers av virksomheter, bransjer, sektorer, forvaltningsnivåer og landegrenser. Det kan både være strategiske allianser, tverretatlige økosystemer, offentlig-private partnerskap, og deling av ressurser, informasjon og data. Flere av lederne, i både privat og offentlig sektor, forteller at samarbeid utvilsomt gir gevinster. Særlig fører det til tilgang til ny kompetanse, deling av risiko og økt innovasjon.
«Vi er nødt til å utvikle sterke, langsiktige relasjoner»
Oddmund Kroken
Administrerende direktør i Østfold Energi
Les hvordan Østfold Energi gjør det
Østfold Energi er et norsk energiselskap med vannkraft, vindkraft, fjernvarme og sol som kjerneområder. Selskapet har inngått strategiske partnerskap med andre selskaper for å dele risiko, styrke økonomisk løfteevne og utnytte et bredere kunnskapsgrunnlag, spesielt i nye prosjekter innen fornybar energi.
Administrerende direktør Oddmund Kroken forteller at samarbeid med andre aktører har blitt en viktig del av strategien for å dele risiko og sikre bærekraftige investeringer.
– Vi er nødt til å utvikle sterke, langsiktige relasjoner med våre samarbeidspartnere for å kunne skape varige verdier, sier han og legger til:
– Dette gjelder særlig innen fornybar energi, hvor prosjektene ofte krever store økonomiske ressurser og langsiktig forpliktelse.
Ledelse i mellorommene
Det å lykkes med samarbeid på tvers av sektorer og virksomheter kan kalles en form for «ledelse i mellomrommene». Det beskrives som en ekspansiv form for ledelse, fordi det nettopp er i mellomrommene det er mulig å skape noe nytt – skape verdi – som én enkelt virksomhet ikke evner å skape på egenhånd. Thomas Hoholm, professor i innovasjon, og prorektor for fagressurser på Handelshøyskolen BI, mener denne formen for ledelse er enklere å lykkes med i privat næringsliv enn i offentlig sektor. I næringslivet finner man ofte sammen på tvers, så lenge det er kommersielt lønnsomt. I offentlig sektor, derimot, har ikke virksomhetslederne autoritet eller myndighet til å jobbe på tvers på samme måte. Likevel mener Hoholm det er mer å hente på ledernivå enn det offentlig sektor har gjort til nå. Mellomromledelse åpner opp for muligheten til å skape en innovasjonsorientert organisering. For å lykkes med det, må virksomhetene våge å åpne opp for ulike – og ofte konkurrerende – meninger og tankesett, snarere enn at «alle» skal være samstemte. Først da kan det oppstå nye perspektiver og nye verdiskapende løsninger.
Ledelse i mellomrommene
Det å lykkes med samarbeid på tvers av sektorer og virksomheter kan kalles en form for «ledelse i mellomrommene». Det beskrives som en ekspansiv form for ledelse, fordi det nettopp er i mellomrommene det er mulig å skape noe nytt – skape verdi – som én enkelt virksomhet ikke evner å skape på egenhånd. Thomas Hoholm, professor i innovasjon, og prorektor for fagressurser på Handelshøyskolen BI, mener denne formen for ledelse er enklere å lykkes med i privat næringsliv enn i offentlig sektor. I næringslivet finner man ofte sammen på tvers, så lenge det er kommersielt lønnsomt. I offentlig sektor, derimot, har ikke virksomhetslederne autoritet eller myndighet til å jobbe på tvers på samme måte. Likevel mener Hoholm det er mer å hente på ledernivå enn det offentlig sektor har gjort til nå. Mellomromledelse åpner opp for muligheten til å skape en innovasjonsorientert organisering. For å lykkes med det, må virksomhetene våge å åpne opp for ulike – og ofte konkurrerende – meninger og tankesett, snarere enn at «alle» skal være samstemte. Først da kan det oppstå nye perspektiver og nye verdiskapende løsninger.
Thomas Hoholm
Professor i innovasjon og prorektor for fagressurser på Handelshøyskolen BI.
Foto: Torbjørn Brovold
«Man får ikke til noe om alle jobber ut fra egennytte»
Harald Hegerberg
Divisjonsdirektør i Barne-, ungdoms- og familiedirektoratet (Bufdir)
Les hvordan BUfdir og DigiUng gjør det
Harald Hegerberg i Barne-, ungdoms- og familiedirektoratet (Bufdir) har de siste årene ledet programstyret for DigiUng og er nå leder av DigiUng-rådet. I 2023 vant DigiUng både Bedre stat-prisen og Digitaliseringsprisen for arbeidet med å samle og tilgjengeliggjøre offentlige hjelpetjenester til ungdom på tvers av sektorer i én tjenesteportal, ung.no.
– Vi har hatt et felles målbilde, nemlig å gjøre tjenestene våre tilgjengelig for ungdommen på ett sted. Og vi har evnet å samarbeide på en måte som skaper engasjement på tvers av ulike virksomheter. Man får ikke til noe om alle jobber ut fra egennytte. Samtidig må det være tydelig for alle involverte at en faktisk vil evne å realisere egne mål gjennom å delta i samarbeidet, sier Hegerberg, som ikke legger skjul på at dette er nybrottsarbeid som krever stor innsats.
– Tverrsektorielt samarbeid krever en ny type ledelse. Som leder må man ha litt risikoappetitt for å kunne drive med dette. Det viktigste er å motivere for felles løft, og å mobilisere og myndiggjøre andre utover en selv og egen linje, sier Hegerberg.
Oppsummering Med menneskene
Oppsummering Med prosesser
Oppsummering
Hvordan er menneskene viktige endringsdrivere for å skape fremtidens virksomhet?
Her er noen anbefalinger:
Jobb for å redusere flaskehalser
Utnytt de ansattes kompetanse og jobb aktivt med å effektivisere beslutningsprosesser, slik at ansattes ferdigheter og initiativ kan brukes best mulig.
Skap gjennomsiktige prosesser
Kombiner autonomi med klare rammer. Sikre tillit gjennom gjennomsiktige prosesser.
Frem tillit
Frem tillit og desentralisering av beslutninger.
Vær tydelig på målene
Bygg kultur for felles innsats. Vær alltid tydelig på hva som er felles mål og mening, uavhengig av prosjekt.
Tilpass ledelsesstilen
Utforsk «ledelse i mellomrommene». Det handler om å mobilisere, motivere og myndiggjøre samarbeidspartnere på tvers av grenser og hierarkier uten direkte beslutningsmyndighet.
Samarbeid på tvers av sektorer og nivåer
Løs komplekse utfordringer ved å samarbeide på tvers av bransjer, sektorer, forvaltningsnivåer og landegrenser, og ved å dele ressurser, informasjon og data.
Samarbeid på tvers
Inngå strategiske allianser og partnerskap.
Omfavn nye teknologier som kunstig intelligens. Neste generasjons KI vil være både raskere og smartere. De som starter tidlig, lærer raskere og bygger løsninger som sikrer fremtidens konkurransekraft.
Bruk teknologien til å redefinere nye og bedre prosesser. Bruk virksomhetens mål som retning for hvilken teknologi det bør investeres i.
Investere tid i menneskene som skal bruke teknologien. Endringsledelse er vesentlig.
Etabler partnersamarbeid for å få tilgang til kompetanse. Bruk selskaper som tilbyr kapasitet og kompetanse virksomheten ikke har, eller ikke ønsker å bygge opp.
Frem innovasjon, vær kundeorientert og driv kontinuerlig forretningsutvikling. Verdiskaping er nøkkelen.
Oppsummering
med teknologi
Hvordan er teknologien en viktig endringsdriver for å skape fremtidens virksomhet?
Her er noen anbefalinger:
Jobb for å redusere flaskehalser, og utnytt de ansattes kompetanse. Jobb aktivt med å effektivisere beslutningsprosesser, slik at ansattes ferdigheter og initiativ kan brukes best mulig.
Frem tillit og desentralisering av beslutninger.
Kombiner autonomi med klare rammer. Sikre tillit gjennom gjennomsiktige prosesser.
Bygg kultur for felles innsats. Vær alltid tydelig på hva som er felles mål og mening, uavhengig av prosjekt.
Samarbeid på tvers av sektorer og nivåer. Løs komplekse utfordringer ved å samarbeide på tvers av bransjer, sektorer, forvaltningsnivåer og landegrenser, og ved å dele ressurser, informasjon og data.
Inngå strategiske allianser og partnerskap.
Tilpass ledelsesstilen. Utforsk «ledelse i mellomrommene». Det handler om å mobilisere, motivere og myndiggjøre samarbeidspartnere på tvers av grenser og hierarkier uten direkte beslutningsmyndighet.
Oppsummering
med menneskene
Hvordan er menneskene viktige endringsdrivere for å skape fremtidens virksomhet?
Oppsummering
med menneskene
Hvordan er menneskene viktige endringsdrivere for å skape fremtidens virksomhet?
Her er noen anbefalinger:
Jobb for å redusere flaskehalser, og utnytt de ansattes kompetanse. Jobb aktivt med å effektivisere beslutningsprosesser, slik at ansattes ferdigheter og initiativ kan brukes best mulig.
Frem tillit og desentralisering av beslutninger.
Kombiner autonomi med klare rammer. Sikre tillit gjennom gjennomsiktige prosesser.
Oppsummering
med menneskene
Hvordan er menneskene viktige endringsdrivere for å skape fremtidens virksomhet?
Bygg kultur for felles innsats. Vær alltid tydelig på hva som er felles mål og mening, uavhengig av prosjekt.
Samarbeid på tvers av sektorer og nivåer. Løs komplekse utfordringer ved å samarbeide på tvers av bransjer, sektorer, forvaltningsnivåer og landegrenser, og ved å dele ressurser, informasjon og data.
Inngå strategiske allianser og partnerskap.
Tilpass ledelsesstilen. Utforsk «ledelse i mellomrommene». Det handler om å mobilisere, motivere og myndiggjøre samarbeidspartnere på tvers av grenser og hierarkier uten direkte beslutningsmyndighet.
Her er noen anbefalinger:
Jobb for å redusere flaskehalser, og utnytt de ansattes kompetanse. Jobb aktivt med å effektivisere beslutningsprosesser, slik at ansattes ferdigheter og initiativ kan brukes best mulig.
Frem tillit og desentralisering av beslutninger.
Kombiner autonomi med klare rammer. Sikre tillit gjennom gjennomsiktige prosesser.
Bygg kultur for felles innsats. Vær alltid tydelig på hva som er felles mål og mening, uavhengig av prosjekt.
Samarbeid på tvers av sektorer og nivåer. Løs komplekse utfordringer ved å samarbeide på tvers av bransjer, sektorer, forvaltningsnivåer og landegrenser, og ved å dele ressurser, informasjon og data.
Inngå strategiske allianser og partnerskap.
Tilpass ledelsesstilen. Utforsk «ledelse i mellomrommene». Det handler om å mobilisere, motivere og myndiggjøre samarbeidspartnere på tvers av grenser og hierarkier uten direkte beslutningsmyndighet.
Oppsummering
med menneskene
Hvordan er menneskene viktige endringsdrivere for å skape fremtidens virksomhet?
Jobb for å redusere flaskehalser, og utnytt de ansattes kompetanse. Jobb aktivt med å effektivisere beslutningsprosesser, slik at ansattes ferdigheter og initiativ kan brukes best mulig.
Frem tillit og desentralisering av beslutninger.
Kombiner autonomi med klare rammer. Sikre tillit gjennom gjennomsiktige prosesser.
Bygg kultur for felles innsats. Vær alltid tydelig på hva som er felles mål og mening, uavhengig av prosjekt.
Her er noen anbefalinger:
Samarbeid på tvers av sektorer og nivåer. Løs komplekse utfordringer ved å samarbeide på tvers av bransjer, sektorer, forvaltningsnivåer og landegrenser, og ved å dele ressurser, informasjon og data.
Inngå strategiske allianser og partnerskap.
Tilpass ledelsesstilen. Utforsk «ledelse i mellomrommene». Det handler om å mobilisere, motivere og myndiggjøre samarbeidspartnere på tvers av grenser og hierarkier uten direkte beslutningsmyndighet.
Fremtidens virksomhet – med menneskene
Hvordan er menneskene viktige endringsdrivere for å skape fremtidens virksomhet?
Vi må prioritere tøffere enn før
Når det er knapphet på arbeidskraft, kompetanse og penger, har ikke ledere noe annet valg enn å prioritere mer og hardere. Prioritering betyr imidlertid at noe må velges bort. Dette er krevende. I kraftsektoren kan det medføre færre nye utbygginger av fornybar energi. I helseforetakene kan det bety en strengere vurdering av hvilke tjenester og behandlinger som tilbys til eldre pasienter. Kan vi akseptere konsekvensene?
Noen av våre storskala-prioriteringer blir diktert gjennom politiske rammeverk og reguleringer. Flere ledere påpeker at EU blir stadig mer aktive i å bruke reguleringer som styringsverktøy, spesielt innen bærekraft, og at vi ser lignende tendenser her hjemme.
Det er imidlertid ikke uproblematisk. Kompleksiteten øker. Ella Skjørestad i Sparebank1 fremhever at reguleringer er nødvendige, men at de også krever mye ressurser og endrer prioriteringene internt. Flere ledere i kraftsektoren gir uttrykk for at reguleringen kan bli for detaljert, og at man da risikerer å bruke ressurser på feil tiltak. «Å følge opp bagateller kan bli en tvangstrøye som hindrer effektivitet.»
Kompleksiteten gjør det nødvendig med mye tettere dialog mellom næringsliv og myndigheter, for å finne løsninger sammen.
Les hvordan Elvia gjør det:
Anne Sagstuen Nysæther
administrerende direktør
Abelia er NHOs forening for teknologi- og kunnskapsbedrifter. Øystein Eriksen Søreide er administrerende direktør, og mener samarbeid må til for å få til endring.
Vi har 2800 teknologibedrifter som medlemmer, som tenker at samarbeid er smart. Vi har felles interesser og felles utfordringer. Vår rolle å bidra til samarbeid, forhandlingsposisjon og politiske rammebetingelser. Alle har mer å tjene som gruppe, enn at aktørene kjører på selv, sier Eriksen Søreide.
Han mener også det er mye å hente på samarbeid på tvers av akademia og privat sektor. I tillegg mener han det må legges vekt på livslang læring – for hele arbeidsstyrken.
Vi må utdanne flere med rett kompetanse, i tillegg må det investeres i medarbeiderne vi allerede har, sier Eriksen Søreide.
Vi har felles interesser og felles utfordringer
Abelia er NHOs forening for teknologi- og kunnskapsbedrifter. Øystein Eriksen Søreide er administrerende direktør, og mener samarbeid må til for å få til endring.
Vi har 2800 teknologibedrifter som medlemmer, som tenker at samarbeid er smart. Vi har felles interesser og felles utfordringer. Vår rolle å bidra til samarbeid, forhandlingsposisjon og politiske rammebetingelser. Alle har mer å tjene som gruppe, enn at aktørene kjører på selv, sier Eriksen Søreide.
Han mener også det er mye å hente på samarbeid på tvers av akademia og privat sektor. I tillegg mener han det må legges vekt på livslang læring – for hele arbeidsstyrken.
Vi må utdanne flere med rett kompetanse, i tillegg må det investeres i medarbeiderne vi allerede har, sier Eriksen Søreide.
Politiske og regulatoriske forhold kan både hemme og fremme produktivitetsutviklingen. Det er potensial i ny teknologi, men mye tyder på at vi ikke helt har funnet suksessformelen.
Produktivitetsveksten faller, ikke bare i Norge, men i hele Europa. EU-rapporten «The Future of European Competitiveness» slår fast at hvis ikke Europa blir mer produktivt, vil vi bli tvunget til å velge. «Vi må nedskalere noen av, om ikke alle, våre ambisjoner. Dette er en eksistensiell utfordring».
Norge er på global pallplass i produktivitet, men årlig produktivitetsvekst har falt fra 3% i 1990 til 0,1% i 2023. Har vi ikke mer å hente? Hilde Singsaas i DFØ påpeker at deler av offentlig sektor allerede har automatisert mange manuelle oppgaver, og dermed tatt ut mye av potensialet for økt produktivitet. Det er likevel tydelig at det fortsatt finnes områder som kan forbedres. I helsesektoren forteller ledere at det har vært en enorm utvikling i behandlingstilbudet, men at vi ikke har jobbet godt nok med effektivisering av helsearbeidernes hverdag.
Mange av de vi har intervjuet er enige om at det fortsatt er mulig å øke produktiviteten i egen virksomhet. Det pekes spesielt på mulighetene for bedre utnyttelse av eksisterende teknologi, og at dette stiller større krav til omstilling enn vi har vært vant til så langt. Den raske omstillingen under pandemien viste oss at vi kan hvis vi må.
3,0%
0,1%
1990
årlig produktivitetsvekst faler
Vi har felles interesser og felles utfordringer
Abelia er NHOs forening for teknologi- og kunnskapsbedrifter. Øystein Eriksen Søreide er administrerende direktør, og mener samarbeid må til for å få til endring.
Vi har 2800 teknologibedrifter som medlemmer, som tenker at samarbeid er smart. Vi har felles interesser og felles utfordringer. Vår rolle å bidra til samarbeid, forhandlingsposisjon og politiske rammebetingelser. Alle har mer å tjene som gruppe, enn at aktørene kjører på selv, sier Eriksen Søreide.
Han mener også det er mye å hente på samarbeid på tvers av akademia og privat sektor. I tillegg mener han det må legges vekt på livslang læring – for hele arbeidsstyrken.
Vi må utdanne flere med rett kompetanse, i tillegg må det investeres i medarbeiderne vi allerede har, sier Eriksen Søreide.
«
Produktivitetsveksten faller, ikke bare i Norge, men i hele Europa. EU-rapporten «The Future of European Competitiveness» slår fast at hvis ikke Europa blir mer produktivt, vil vi bli tvunget til å velge. «Vi må nedskalere noen av, om ikke alle, våre ambisjoner. Dette er en eksistensiell utfordring».
Norge er på global pallplass i produktivitet, men årlig produktivitetsvekst har falt fra 3% i 1990 til 0,1% i 2023. Har vi ikke mer å hente? Hilde Singsaas i DFØ påpeker at deler av offentlig sektor allerede har automatisert mange manuelle oppgaver, og dermed tatt ut mye av potensialet for økt produktivitet. Det er likevel tydelig at det fortsatt finnes områder som kan forbedres. I helsesektoren forteller ledere at det har vært en enorm utvikling i behandlingstilbudet, men at vi ikke har jobbet godt nok med effektivisering av helsearbeidernes hverdag.
THIS IS SOME TEXT
HELLO! Here is some more text
HELLO! Here is some more text
HELLO! Here is some more text
HELLO! Here is some more text
HELLO! Here is some more text
HELLO! Here is some more text
Arbeidsstyrken
1990
4 people are take care of 1 eldery
2 people will take care of 1 eldery
Les hvordan Elvia gjør det:
"Behov for kontroll behøver ikke være et motsetningsforhold til autonomi"
Anne Sagstuen Nysæther
administrerende direktør
Abelia er NHOs forening for teknologi- og kunnskapsbedrifter. Øystein Eriksen Søreide er administrerende direktør, og mener samarbeid må til for å få til endring.
Vi har 2800 teknologibedrifter som medlemmer, som tenker at samarbeid er smart. Vi har felles interesser og felles utfordringer. Vår rolle å bidra til samarbeid, forhandlingsposisjon og politiske rammebetingelser. Alle har mer å tjene som gruppe, enn at aktørene kjører på selv, sier Eriksen Søreide.
Han mener også det er mye å hente på samarbeid på tvers av akademia og privat sektor. I tillegg mener han det må legges vekt på livslang læring – for hele arbeidsstyrken.
Vi må utdanne flere med rett kompetanse, i tillegg må det investeres i medarbeiderne vi allerede har, sier Eriksen Søreide.
Tema 1
Tema 2
Tema 3
tema 4
konklusjon
