Det handler om prosesser
Hvordan kan virksomheten bli mer produktiv, og hvordan lykkes vi med å få ut gevinster fra både små og store prosesser? Særlig når strenge reguleringer påvirker beslutningene som skal tas.
Historisk lav Produktivitetsvekst
Produktivitetsveksten faller, ikke bare i Norge, men i hele Europa. EU-rapporten «The Future of European Competitiveness» beskriver EUs sviktende konkurranseevne.
Tendensen er også klar i Norge. Ifølge Perspektivmeldingen har årlig produktivitetsvekst falt fra tre prosent i 1990 til 0,1 prosent i 2023. Perspektivmeldingen legger til grunn at produktivitetsveksten vil holde seg lavere enn det historiske gjennomsnittet også fremover. Og det er flere faktorer som kan gi enda lavere produktivitetsvekst enn lagt til grunn. Økt geopolitisk spenning kan føre til at global økonomisk integrasjon avtar, eller i verste fall reverseres.
Konsekvensene av globale klimaendringer, omstillingen til et lavutslippssamfunn og tiltak for å begrense virkningene av klimaendringer kan vise seg å bli mer krevende enn forutsatt. På den andre siden kan digitalisering, kunstig intelligens og robotisering bidra til å løfte produktiviteten og kvaliteten på det som produseres, skrives det i Nasjonalbudsjettet for 2025.
Prosesser for gode prioriteringer
Så hvordan påvirker dette norske ledere, organiseringen og beslutningene fremover? Lederne vi har intervjuet peker på prioritering som en krevende øvelse fordi det ofte betyr å velge noe bort. I kraftsektoren kan det bety færre nye utbygginger av fornybar energi. I helseforetakene kan det bety en strengere vurdering av hvilke tjenester og behandlinger som tilbys. Mens det i hele offentlig sektor betyr at man må gjøre mer med mindre ressurser enn man har hatt til nå. Men det handler ikke bare om å velge bort. Det handler om å evne å se hva organisasjonen kan få til med gjeldende ressurser. Hva må prioriteres, og hva må nedprioriteres, for å nå målet. Ofte kan bedre prosesser, teknologi og data gjøre at virksomheten oppnår større kapasitetsutnyttelse, og dermed ikke trenger å velge noe bort.
«Utfordringen er å finne balansen mellom ressurser og økende etterspørsel»
Anders Mohn Frafjord
Viseadministrerende direktør ved Oslo Universitetssykehus (OUS)
Les betraktninger fra OUS
Ledere vi har snakket med fra helsesektoren forklarer at det har vært en enorm utvikling i behandlingstilbudet, men at det ikke har blitt jobbet godt nok med å effektivisere helsearbeidernes hverdag.
Anders Mohn Frafjord er viseadministrerende direktør ved Oslo Universitetssykehus (OUS). Han forteller at en av utfordringene ved OUS er å finne balansen mellom tilgjengelige ressurser og økende etterspørsel etter helsetjenester. Ofte mangler det kvalifisert arbeidskraft, og det er et behov for å forbedre kapasitetsutnyttelsen av både ansatte og utstyr.
Han beskriver en frykt for å gjøre feil i sykehussektoren som kan være hemmende for beslutningstaking.
– Vi må forstå at det ikke alltid handler om å ha den riktige løsningen når man starter en prosess eller står midt i en stor omstilling. Det handler ofte om å være fleksibel nok til å tilpasse seg nye data og usikkerhet. Vi må bli flinkere til å stole på prosessen. Det viktigste er at man beveger seg i en ønsket retning og aller helst med den farten som er nødvendig, sier han.
Prosesser for å realisere gevinster
Å øke produktiviteten krever at virksomheter prioriterer hardere enn før. Det som gir minst verdi, må velges bort, samtidig som det stilles krav til å realisere gevinster i effektiviseringstiltakene.
Gevinster kan være kvalitative, som at brukere eller interessenter har en forbedret opplevelse, eller kvantitative, som at volum av ønsket aktivitet eller salg økes. Redusert tidsbruk på en arbeidsoppgave kan regnes som en gevinst, men det gir ikke nødvendigvis lavere personalkostnader hvis ikke antall gjennomførte oppgaver i løpet av en arbeidsdag øker. Det er enkelt å gjøre om kvalitative gevinster til tall, men de blir ikke lønnsomme av den grunn. For at gevinster faktisk skal realiseres og tas ut, må man evne å se hva frigjort tid brukes på og hva det fører til. Hvilken effekt har det at tidsbruken reduseres, og effektiviserer det noe?
Tiden er kommet for å bli strengere på hva slags gevinster vi ønsker. Lederne vi har intervjuet peker på at det i enkelte tilfeller er nødvendig å prioritere tid på å forenkle prosesser som er kompliserte, heller enn å digitalisere dem slik de er. Det kan være nødvendig å veie brukertilfredshet mot kostnader, og ha et mer nyansert forhold til risiko for feil i prosessene. Flere mener også vi må være villige til å investere penger i dag, på gevinster som kommer i fremtiden. Flere ledere er tydelige på at vi nå må tørre å stille krav til at gevinstrealisering ikke bare skal lede til kvalitative gevinster, men også til innsparinger som synes i regnskapet.
Hierarki versus autonomi
Andre ganger må ledere gå først - selv om ikke alle er enige, og selv om man ikke kjenner alle konsekvensene av en beslutning. Noen ganger kan hierarkiet skape en flaskehals, som gjør det vanskelig å komme fram til mål. Flere av lederne mener hierarkisk organisering med sentraliserte beslutningsprosesser oppleves som for lite fleksibelt når det er behov for raske beslutninger som øker omstillingsdyktigheten. Samtidig kan slik organisering være effektiv når man har et entydig oppdrag og skal forholde seg til bestemte retningslinjer eller lovverk. For å kunne tilpasse seg raskt, gir flere virksomheter de ansatte mandat til å ta beslutninger lokalt. Smidig metodikk blir også brukt, for å organisere og gjennomføre prosjekter raskt, effektivt og kontinuerlig.
«Vi må tørre å si nei til noen ting»
Bjørn Marthinsen
Etatsdirektør i Utviklings- og kompetanseetaten (UKE) i Oslo kommune
Les betraktninger fra UKE
Oslo kommune må være i stand til å levere tjenester og løse store samfunnsutfordringer med strammere budsjetter i årene som kommer. Byrådet har derfor startet arbeidet med et effektiviseringsprogram. Utviklings- og kompetanseetaten (UKE) skal bidra i å nå målene i programmet. Et konkret eksempel på det er at de etablerer en ny lønnstjeneste, som UKE har ansvar for. Ambisjonen er å spare inn 300 millioner kroner i løpet av en åtteårsperiode.
– Vi må tørre å si nei til noen ting. Da frigjør vi ressurser som kan brukes på noe annet, sier Bjørn Marthinsen, etatsdirektør i UKE.
Han mener kommunen må bli flinkere til å prioritere innsats som gir økonomisk effekt, samtidig som de opprettholder kjernevirksomheten – nemlig gode tjenester til byens innbyggere. Han mener det gjelder å utnytte potensialet i teknologi og standardiserte tjenester, slik at tjenestene utføres mer effektivt enn før, samtidig som gevinstuttaket blir konkretisert:
– Vi må gå fra å håpe på gevinstrealisering, til faktisk å kutte budsjetter. Ellers blir det ikke effektivisering, sier Marthinsen.
Reguleringer styrer prosessene
Men så er det ikke alltid opp til virksomheten å bestemme hva som er de viktigste prioriteringene. Noen av de største prioriteringene bestemmes gjennom politiske rammeverk og reguleringer. Flere ledere påpeker at EU blir stadig mer aktive i å bruke reguleringer som styringsverktøy. Og selv om det i Nasjonalbudsjettet for 2025 står at konkurransepolitikk, kunnskapspolitikk, offentlige reguleringer, samt innovasjon og forskning i næringslivet kan støtte opp under et produktivt og verdiskapende næringsliv, er det ikke nødvendigvis uproblematisk. Kompleksiteten øker. Flere ledere gir uttrykk for at reguleringen kan bli for detaljert, og at man da risikerer å bruke ressurser på feil tiltak. Kompleksiteten gjør det derfor nødvendig med mye tettere dialog mellom næringsliv og myndigheter, for å finne løsninger sammen.
«Reguleringene er nødvendige, men de krever mye ressurser»
Ella Skjørestad
Konserndirektør i SpareBank 1 Sør-Norge
Les betraktninger fra SpareBank 1 Sør-Norge
Ella Skjørestad er konserndirektør for kundetilbud, marked og innovasjon i SpareBank 1 Sør-Norge. Hun fremhever at reguleringer er nødvendige, men at de også krever mye ressurser og endrer prioriteringene internt.
– EU har blitt stadig mer aktiv når det gjelder å bruke regulering som styringsverktøy. For oss betyr det at vi må håndtere et stadig mer komplekst regelverk, spesielt innenfor bærekraft. Vi bruker i dag nesten like mye tid på å rapportere bærekraftsmål som vi bruker på finansiell rapportering. Reguleringene er nødvendige, men de krever mye ressurser og endrer hvordan vi prioriterer internt, forteller hun.
Prioriteringsprosesser i praksis
Vi kan hvis vi må. Det har vi sett før: 90 % av offentlige virksomheter økte digitaliseringstakten som følge av pandemien, ifølge en artikkel fra Statistisk sentralbyrå. Men klarer vi å få til mer omstilling, uten å bli tvunget til det? Og hva er de beste prosessene for å prioritere?
Ressursknapphet betyr ofte at flere konkurrerer om de samme midlene, og ulike interessenter kan ha sterke og motstridende oppfatninger om hva som er viktigst å prioritere. Dette gjør at vi må bli tydeligere på både begrunnelsen for prioriteringsrekkefølgen og konsekvensene av valgene som blir tatt.
Av lederne som er intervjuet i denne rapporten, er det noen virksomheter som har opprettet porteføljestyrer for å systematisere prioriteringsprosessene. Andre organisasjoner bruker tverrfaglige fora til å gjøre hyppige tilpasninger av prioriteringsrekkefølgen. En felles utfordring for alle er å bygge god nok kvalitet inn i beslutningsunderlagene.
«Vi er på vei fra å være en ren oppdragsstyrt virksomhet til å bli mer målstyrt»
Hanne Tangen Nilsen
Administrerende direktør i Sykehuspartner
Les betraktninger fra Sykehuspartner
Sykehuspartner HF er et helseforetak som eies av Helse Sør-Øst. De må balansere investeringsbehov med stramme budsjettrammer, og dette har påvirket utviklingen av deres evner til å innovere og forbedre tjenester.
Sykehuspartner dreier derfor mer av sitt arbeid over i tverrfaglige team for å sikre at ulike ekspertiseområder samarbeider om å levere løsninger som treffer på kundenes behov. Dette gir en mer helhetlig tilnærming og en mer effektiv leveranseprosess. Det krever også endringer i samarbeidsmodellen med helseforetakene, for å sikre at midlene prioriteres riktig og at utviklingen reflekterer foretakenes behov.
– Med helseforetakene har vi møtearenaer på strategisk, taktisk og operativt nivå for å sikre utviklingsorientert samarbeid. Vi har gått fra å være en ren oppdragsstyrt virksomhet til å bli mer målstyrt, noe som skal legge til rette for riktigere prioriteringer og mer verdiskaping for helseforetakene, sier Hanne Tangen Nilsen, administrerende direktør i Sykehuspartner.
Ledelse i mellomrommene
Det å lykkes med samarbeid på tvers av sektorer og virksomheter kan kalles en form for «ledelse i mellomrommene». Det beskrives som en ekspansiv form for ledelse, fordi det nettopp er i mellomrommene det er mulig å skape noe nytt – skape verdi – som én enkelt virksomhet ikke evner å skape på egenhånd. Thomas Hoholm, professor i innovasjon, og prorektor for fagressurser på Handelshøyskolen BI, mener denne formen for ledelse er enklere å lykkes med i privat næringsliv enn i offentlig sektor. I næringslivet finner man ofte sammen på tvers, så lenge det er kommersielt lønnsomt. I offentlig sektor, derimot, har ikke virksomhetslederne autoritet eller myndighet til å jobbe på tvers på samme måte. Likevel mener Hoholm det er mer å hente på ledernivå enn det offentlig sektor har gjort til nå. Mellomromledelse åpner opp for muligheten til å skape en innovasjonsorientert organisering. For å lykkes med det, må virksomhetene våge å åpne opp for ulike – og ofte konkurrerende – meninger og tankesett, snarere enn at «alle» skal være samstemte. Først da kan det oppstå nye perspektiver og nye verdiskapende løsninger.
Produktivitetsveksten faller
Kilde: Perspektivmeldingen
3,0%
0,1%
1990
Den årlige produktivitetsveksten i Norge falt fra tre prosent i 1990 til 0,1 prosent i 2023.
Oppsummering Med prosesser
Oppsummering
Hvordan er prosessene viktige endringsdrivere for å skape fremtidens virksomhet?
Her er noen anbefalinger:
Prioriter strengt
Lederne og virksomhetene som har tydelige mål og en strategi som er gjennomførbar og virker, lykkes også med å frigjøre ressurser til de tiltakene som gir størst verdi.
Still krav til gevinstrealisering
Slik kan virksomheten gå fra strategi til verdi. Konkretiser og gjennomfør tiltak som gir synlige innsparinger i regnskapet, ikke bare kvalitative forbedringer.
Utnytt gjeldende ressurser
Se hva organisasjonen kan få til med gjeldende ressurser. Hva må prioriteres opp, og hva må prioriteres ned, for å nå målet.
Se hva frigjort tid brukes til
For at gevinster faktisk skal realiseres og tas ut, må man evne å se hva frigjort tid brukes på og hva det fører til. Hvilken effekt har det at tidsbruken reduseres, og effektiviserer det noe?
Lag struktur på beslutningsprosesser
Ved å bruke porteføljestyring eller tverrfaglige fora sikrer virksomheten at beslutninger tas basert på gode, sammenlignbare underlag.
Samarbeid med andre
Jobb for tettere dialog mellom næringsliv og myndigheter, slik at det gjør det mulig å finne løsninger sammen. Det er nødvendig for å imøtekomme komplekse reguleringer og regelverk, både i Norge og EU.
Oppsummering
med teknologi
Hvordan er teknologien en viktig endringsdriver for å skape fremtidens virksomhet?
Her er noen anbefalinger:
Prioriter strengt! Lederne og virksomhetene som har tydelige mål og en strategi som er gjennomførbar og virker, lykkes også med å frigjøre ressurser til de tiltakene som gir størst verdi.
Still krav til gevinstrealisering, for å gå fra strategi til verdi, Konkretiser og gjennomfør tiltak som gir synlige innsparinger i regnskapet, ikke bare kvalitative forbedringer.
Se hva organisasjonen kan få til med gjeldende ressurser. Hva må prioriteres opp, og hva må prioriteres ned, for å nå målet.
For at gevinster faktisk skal realiseres og tas ut, må man evne å se hva frigjort tid brukes på og hva det fører til. Hvilken effekt har det at tidsbruken reduseres, og effektiviserer det noe?
Lag struktur på beslutningsprosesser: Ved å bruke porteføljestyring eller tverrfaglige fora sikrer virksomheten at beslutninger tas basert på gode, sammenlignbare underlag.
Jobb for å ha tettere dialog mellom næringsliv og myndigheter, slik at det gjør det mulig å finne løsninger sammen. Det er nødvendig for å imøtekomme komplekse reguleringer og regelverk, både i Norge og EU.
Oppsummering
med prosesser
Hvordan er prosessene viktige endringsdrivere for å skape fremtidens virksomhet?